社長ダイエット for Buissiness

社長は時間がない。社長は会食が多い。社長は誘惑が多い。とかくビジネスマンは太りやすい。そんな方に向けたダイエットブログです

60周年振り返り

構想をビジョンと呼ぶなら、組織運営にはビジョンが必要不可欠

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ビジョンとは組織運営について最も重要なものです。企業運営においてこれがないと、過去の慣例に倣って、ルーティンワークのように日常がすぎるばかり。

「こうありたい」「ここを目指そう」というものがあるからこそ、現状とのギャップが見つかる。これを課題と呼び、ギャップを埋める具体的行動を、仕事と呼ぶ。

よく言う政治家のマニフェストは、ビジョンではない。具体的な行動が記載されてるもの。

理想的なビジョンのあり方は 以下の3つ

  1. 経営陣の情熱が乗ってること。
  2. 行動したくなるようなワクワクがある
  3. ゴールの姿がわかりやすく共有化できること
  4. ゴールを時限で区切ること。

 

 

JCの構想って、すごく難解な表現が多い

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三島由紀夫みたいな非日常的な表現が多い。という意味もあるけれど、

JCは曖昧表現が多い

から、いざ取り組むときに、読み手によって、とりようが違うので、議論がスタートできない。

理事長と歴代

理事長と執行部

副理事長と委員長

委員長と委員会

理事会

 このズレは、上記のどのステージでも問題を起こす。この理解不足の為、意見齟齬が起こってしまい、正しい議論が発生しない。

 

こうなると会議は、「個人的価値観の主張対決」が増え、本来磨くべき論理的思考や合理的判断が発生しえない。価値観対決になると、経験値の多い人や、JCのことわかってる人、声のでかい人の意見が通ることになる。

よって理事会に上程した途端、構想のビジョンではなく、意見の強い人が理想とするビジョンに向けてディレクションされてしまう。これがJCあるあるで、実際、世の中の会議のほとんどはコンセプトなしの何となくでスタートし、テーブルに座った意見の強い人が議事を左右している。

ズレから生まれる悪影響

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またJCの場合は、実行部隊は委員長と委員会なので、「委員会で議論したこと」というのは、かなり重要視される。(会社組織と違いJCには上司に責任はあれど権力がないので、)そこにズレが生まれると、修正する際に大きなストレスが生じ、人間関係が悪化膠着する。

JCの場合は往々にして、この問題が発生する。そしてこの修復には

大きなストレス(連絡の無視、好き嫌い)
時間(対話や説得、時間)
予算(差し入れ代や、飲み会など)

などの労力を要する。これは本来必要でない作業なのだが、本分よりもこっちに労を費やすことが多い。これは全く本末転倒とも言えるが、一方これに向き合ってると人間力(相手を理解する心、気遣う気持ち、共感力、交渉力、根性、愛嬌、慈悲心、友情など)が加速的に磨かれる。そのため、「これこそJCだ!」と美化する傾向が強い

 

しかし、忘れてはならんのは、ビジョンに則った企画立案、課題発掘、人脈構築、必要なナレッジの積み重ね、スピーチやプレゼンテーション、といったイノベーターの核となる能力形成はできない。これを本末転倒と呼ぶかは、皆がJCに対する価値観、期待しているものを何とするかに影響される。 

 

 

これをなくす唯一の方法がビジョンの深い理解と共有

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それには、わかりやすさと明確さ、具体性が必要。大阪府橋下知事の場合で言うと、

大阪都構想「カジノ構想」といったもの。

 

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高校野球でいうと「甲子園出場」「プロ選手輩出」といったもの。

 

ゴール地点の明確さ(タイムスケジュールと規模感)が共有化できれば(そこに関係者の異論がなければ)、向かう方法論として、どれくらいの予算と方法が必要か。などと言った手法の合理性に議論が進む。

 

 

湖北都市圏創造構想のビジョンはスケールがデカすぎた

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一言でいうとビジョンがでかすぎて、まだぼんやりしていた。そのため荒唐無稽に感じてしまうというのが現状だった。これよりもっと具体性を高め、トップダウンで戦略を決めた方が開発は加速したと思う。

【ビジョンについて改善点を述べる】

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  1. ゴールの明確さは前構想より向上されてるが、現実味がなさすぎた。(5年間で達成できるものを設定せず、もっと遠くにおいているから。)
  2. 3つのプロジェクトの相互補完的関係が薄い
  3. グランドデザインのイメージが皆違いすぎる
  4. シンボルのイメージが皆違いすぎる
  5. 教育事業のイメージが皆違いすぎる
  6. 当時の課題に意識が向きすぎて、ディレクションに時代感がなかった。
  7. トップダウンボトムアップの設計をミスったかも。

【独特のJCスケジュールとの現実やりたいことのギャップについて】

  1. 初年度はやはり順番がおかしい(所信→組織→基本方針→構想)、本来は(ビジョン→所信→組織→基本方針)のはず。2年目からこの順番に戻る。
  2. 構想が決まってから、対外事業の計画を組んでいては遅すぎる
  3. 前年度の結果を待ってはいけない。検証委員会も含めて。

なので、まず構想初年度の理事長所信の扱いをどのようにみるべきか。これを経営幹部たちにずれず認識する言葉が必要になる。

 

構想で大きな事をやりたいと思うなら、大事な仕事は3つある。「コミット」「シェアリング」「スピード」

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①ビジョン概要を経営幹部に早期に腹落ちさせ、コミットさせる
②ロビー活動によって、実行部隊に概要を共有化し、浸透を図る
③実行プランの概要作成を行い、アジャイルを繰り返す。

「二流の計画、一流の実行力」という言葉があるように、計画は綿密でなくともなんとかなる。JCは100点の計画を立てることに意識が向きすぎる傾向が強い。完璧主義が揃うとプロトタイプのリリースまでに大きな時間がかかる。結果、締め切りギリギリに面白くもないクソ書類が出てきて、その修正に徹夜でかかるという大きなリスクが発生する。

アジャイルスピードが遅いと失われる物】

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①白紙から考える、リスタートオプション
②奇抜なイノベーター的発想
③組織全体の正しい判断(曖昧な認識のまま動き出す)
④プロジェクトの品質
⑤時間、時間、時間、時間

 

JCの構想が組織に及ぼす危険性

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プロジェクトは往々にして時間を奪う。執行部に在籍する人間は、仕事や家族、また結婚など人生のキャリア形成に必要な自己投資の時間を犠牲にする危険性が十分にある。それら犠牲は美談として扱われるが、非常識の程度に至ると組織のブランド価値を落とし、在籍するメンバーに不満が発生する。つまりブラック化である。

 

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組織のブラック化を防ぎ、社員に働く意義を与え競争意識を促し出すべき成果を出す。これにより、組織は拡大しより大きな事業を運営できる機会を得る。これこそがマネジメントの理想形だと思う。JCの時間はその能力を磨く場所でもあってほしい。

そのためには最も時間を奪うものを抹殺する覚悟を決めることだ。

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  1. 委員会に任せること。完全ボトムアップ
  2. 締め切りを守らないこと、決定を先延ばしにすること
  3. コミットメントなき暗黙の了解
  4. 満足するまでリリースしない文化
  5. 全員合意を唯一是とする価値観
  6. 終了時刻を守らない会議
  7. 人の時間を奪うことに無頓着な人間
  8. 夜中の12時からスタートする懇親会

なんとなくの感覚だけど、トップダウンボトムアップのバランスは、6:4がマックスだと思う。上司が仕事の6割を埋めないと、経験や予備知識の薄い人間は手が動かない。余白(自由に考えられるフィールド)を4割程度にしてあげて、その中でボトムアップを期待したほうが望む品質がでてくる。

 

時間を確保するためにロビー活動があり、それを行使することは他でもない自分の為である。懇親会などの時間でそれを行うべきだが、夜中からそれを実施するくらいなら、別日に関係者を集めて昼食会を開催したほうがいい。

 

会議・宴会・企画書作成・理事会、全てにおいて合理性や効率を頭にいれて選択するべき。でないと止めどなく時間は奪われ、時間泥棒は己の行動を正義だと思っているので、本当に注意が必要。